HERAUSGEGEBEN VOM DEUTSCHEN SPARKASSEN- UND GIROVERBAND sparkassenzeitung.de 01/21 84. JAHRGANG PUBLIKATION DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE ZK4992 SparkassenZeitung RICHTIG VERSICHERN Welchen Schutz die Kunden schätzen BESCHÄFTIGTEN DER KOSTENLOS FÜR ALLE SPARKASSEN- FINANZGRUPPE In Zeiten von Niedrigzins, Digitalisierung und Corona ist besonderer Schutz gefragt. Wie Sparkassen passende Angebote für Firmen- und Privatkunden finden. ab Seite 6 16 Gemeinsam Marktführer 19 26 Wissen, was wie ankommt Bildsprache mit rotem Faden Die Gruppe liegt vorn bei vielen Leistungen – auch, weil Sparkassen und Landesbanken sich ergänzen: Die Sparkasse Attendorn- Wieso Social-Media-Managerin Lenne stadt-Kirchhundem bittet ihre Anna-Lena Gäth von der Kunden um Feedback – und Haspa ihre Kollegen als Marken- unser Zahlenwerk. steigert so die Qualität der Beratung. botschafter einsetzt.

SparkassenZeitung 01/21 EDITORIAL | INHALT 3 SICHERHEIT Inhalt 01/21 SCHWERPUNKT RICHTIG VERSICHERN 06 Betriebe smart vor Risiken schützen Was Unternehmenskunden aktuell interessiert, wenn es um den finanziellen Schutz vor betrieblichen Risiken geht. 08 Die Zukunft liegt im Bündeln Warum Johannes Kaspers von der Sparkasse Westerwald-Sieg Paketangebote für besonders aussichtsreich hält. 09 Drei, zwo, eins – meins So lassen sich Kunden davon überzeugen, dass private und betriebliche Vorsorge wichtig für die Zukunftssicherung sind. 10 12 Wie sich die Branche neu erfindet Tech-Konzerne und Plattformen zwingen die Versicherer dazu, ihre künftigen Rollen zu bestimmen. Von der Förder bera- tung zum S-Versiche- rungsmanager Die öffentlichen Versicherer lan- cieren Produkt- und Beratungs- angebote, um den Vertrieb mit den Sparkassen zu befördern. KOMMUNIKATION 18 Körpersprache? Können Sie vergessen! Wie kommt man zum über- zeugenden Auftritt? Ein Unter- nehmenscoach zeigt Wege auf. 19 Wissen, was wie ankommt Die Sparkasse Attendorn- Lennestadt-Kirchhundem bittet Kunden um Feedback – und steigert die Beratungsqualität. 21 Er läuft und läuft und läuft Unternehmer Nico Russ vermarktet einen Laufschuh mit austausch- baren Sohlenmodulen – seine Sparkasse gibt den Anschub. „Kreditgeschäft ist Kerngeschäft“ 22 Die Anwendung „S-Klick Plus“ ist für die Sparkasse Wittenberg ein Umsatzmotor, wie Vorstandschef Thomas Arndt erklärt. BETRIEB UND BANKSTEUERUNG 23 Kooperation in Düsseldorf Wie die Stadtsparkasse und der S-Servicepartner Rheinland in der Marktfolge zusammenarbeiten. ARBEIT UND LEBEN 24 Lockdown 3.0: „Es wird schnell gegrantelt“ Welche Auswirkungen die aktuelle Auszeit hat, berichten Mitarbeiter aus verschiedenen Sparkassen. 26 Bildsprache mit rotem Faden Wieso Social-Media-Managerin Anna-Lena Gäth von der Hamburger Sparkasse ihre Kollegen als Markenbotschafter einsetzt. FAKTEN 02 04 BLITZLICHT 05 IMPRESSUM 13 BILD DES MONATS 14 MEINUNG 16 ZAHLENWERK Wie Sparkassen und Landesbanken sich gegenseitig ergänzen. 27 WAS MACHT … … Ex-Deka-Manager Thomas Neiße auf den Spuren des Verbrechens? VERTRIEB 20 Mehr Berater, Kunden, Freiraum Die Kreissparkasse St. Wendel hat ihren Vertrieb umgebaut. Ergebnis: Ein Dreifach-Sieg im 1-Voraus-Wettbewerb. 27 28 VORSCHAU STELLENMARKT Unsere Dienstjubilare Oliver Fischer, Chefredakteur SparkassenZeitung Sicher neu durchstarten Eines wird im neuen Jahr gewiss weiter wachsen, das Be- dürfnis nach Sicherheit. Entwicklungen, die das Sicher- heitsgefühl beeinträchtigen wie niedrige Zinsen oder Di- gitalisierung, gibt es schon lange. Doch Corona legt einen drauf. Durch mobiles Arbeiten im Homeoffice entstehen neue Risiken für Arbeitgeber. Bei den Verbrauchern steigt das Bedürfnis nach Absicherung der Gesundheit. Die Coronapandemie wirke als „Katalysator für den Wachstumsmarkt Sicherheit“, sagt Andreas Jahn, Chef der SV Sparkassenversicherung und Vizepräsident des Verbands öffentlicher Versicherer. Immerhin verfügen die Sparkassen über Angebote, die Unternehmen und Privatkunden Sicherheit vermit- teln – von der betrieblichen Krankenversicherung über die Cyberpolice bis zur privaten Zukunftsvorsorge. ( Schwerpunkt ab Seite 6) Sparkassen haben sich längst gegen coronabedingte Kreditausfälle abgesichert, doch trotz umfassender Vor- sorge dürften Einbußen spürbar werden, prognostiziert DSGV-Präsident Helmut Schleweis. Umso wichtiger sei es, dort geschäftliche und vertriebliche Schwerpunkte zu setzen, wo Potenzial besteht. So sollten die Firmen- kunden in die Lage gebracht werden, nach der Pandemie wieder im internationalen Geschäft durchzustarten. Ge- rade Unternehmen mit Umsätzen zwischen 10 und 50 Millionen Euro bräuchten noch stärker „die Leistungs- kraft unseres Verbundes“, mahnt Schleweis. ( Meinung ab Seite 14) Dass Sparkassen und Landesbanken im Verbund viel leisten können, ist offensichtlich. Die Institute bearbei- ten Märkte teils gemeinsam, teils ergänzen sie sich. So werden in Deutschland jeweils fast 30 Prozent der Kre- dite an Privatkunden und an öffentliche Haushalte von Sparkassen beziehungsweise Landesbanken vergeben. ( Zahlenwerk ab Seite 16) Um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter und Kunden vor Ort abzusichern, ziehen die Sparkassen alle Register. Sie verlagern Arbeiten ins Homeoffice, passen die Hygiene- regeln ständig an neue Erfordernisse an, gestalten Events wie den Weltspartag neu. Erfahren Sie, wie Mitarbeiter die Lockdown-Phasen beruflich und auch privat meistern. ( Seite 24) oliver.fischer@dsgv.de

SparkassenZeitung 01/21 5 Tage, nachdem die App „Mobiles Bezahlen“ auf Android gut sichtbar in der Banking-App „Sparkasse“ in der Menüleiste und auf dem Startbildschirm platziert wurde, meldet die DSV-Gruppe Mitte Dezember bereits 100 000 neue Downloads. www.sparkassenzeitung.de, Suchwort: Mobiles Bezahlen 5 MANAGEMENT IMMOBILIEN KOMPLETT IM BLICK Daten gesichert. Prozesse optimiert. Betreiberpflichten erfüllt: Erreicht hat die Sparkassen-Immobilien BC in Bibe- rach das mithilfe einer professionellen CAFM-Software. Die Zeit der Bordmittellö- sungen ist damit vorbei. In einem Gastbeitrag für die Spar- kassenZeitung Online haben die Autoren Rainer Fuchs, Geschäftsführer der Spar- kassen-Immobilien BC GmbH (SIBC) in Biberach, und Martin Behrends, Senior Berater und Key Account Manager bei der BayernFM GmbH, einer 100-prozentigen Tochter der BayernLB, in München, ge- zeigt, wie ein solcher Prozess entwickelt und implementiert wird. In einem Bei- trag erörtern die Experten zunächst die Ziele bis zur Auswahl des Systems und werden in einem noch folgenden Artikel die Einführung des Systems und erste Nutzungserfahrungen darstellen. Ein be- währter Prozess, um das richtige System zu ermitteln, umfasse fünf Schritte, heißt es seitens der Autoren. Im Entscheidungsprozess werden dann „Fakten und Gefühle“ mit einbezo- gen. Die Experten nennen hier vier The- menfelder: 1. Entscheidungskriterien: Diese umfassen Themen, die so wichtig sind, dass sie einzeln auch als K.-o.- Kriterien wirken. Daher dürfen diese Punkte nicht im Scoring-Modell (Punkt 2) „untergehen“. 2. Scoring-Modell: Mit diesem Modell werden der Anbieter und die Software bewertet. Am Ende steht ein Score, der die Lösungen vergleichbar macht. 3. Kosten: Die einmaligen und lau- fenden Kosten werden detailliert auf- bereitet und für den Zeitraum von drei und von fünf Jahren vergleich- bar hochgerechnet. 4. Bauchgefühl: Dieses Thema wird zweimal besprochen: einmal vor den faktenbasierten Modulen und einmal hinterher. Das ergebe zusam- men ein stimmiges „Gefühls-Bild“. www.sparkassenzeitung.de, Suchwort: Facility Kunden hören, die nichts verraten Kundenärger besser vermei- den können, dazu entwickelt das Projekt „Girokonto und Zahlungsver- kehrsstrategie“ aktuell neue Lösungen. Was Kunden an Sparkassen ärgert, erzählen sie privat weiter oder posten es. Von dieser „inneren Abwanderung“ erfährt die Sparkasse oft nichts. Doch Zwischenfälle lassen sich in positive Gesprächsanlässe verwandeln, sagen Pilotsparkassen. Ein aufmerksames Beschwerdemanagement kann vieles wiedergutmachen, was im Kundenkontakt schiefgelaufen ist. Doch es hat Grenzen: Nur wenn sich der Kunde unmittelbar be- schwert, kann reagiert werden. „Die größten Vertriebspotenziale bietet der Kontakt zu be- stehenden Kunden“, sagt Michael Maier, Sparkassenverband Ba- den-Württemberg, „aber es gelingt uns nicht immer, Beschwerden umfassend zu erfassen und nachzuhalten.“ Viele Zwischenfälle bleiben unbemerkt und damit auch ungelöst – das ist doppelter Frust für Kunden. Für die Kundenbindung ist es wichtig, Kunden „früher grummeln zu hören“ – und sie manchmal auch aktiv zu warnen. Dazu entstehen im DSGV-Projekt „Girokonto und Zah- lungsverkehrsstrategie“ neue Lösungen. Das Ziel ist, Zwischenfälle und die eventuell daraus folgen- den Kundenbeschwerden möglichst von vorneherein zu vermei- den. Zukünftig sind diese Zwischenfälle dann vor allem eins: ein Anlass, den Kundenkontakt auszubauen und die Kundenzufrie- denheit zu erhöhen. www.sparkassenzeitung.de, Suchwort: Beschwerden Impressum SparkassenZeitung HERAUSGEBER: Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., Charlottenstr. 47, 10117 Berlin. CHEFREDAKTION: Oliver Fischer, Peter Müller (stv.) ART DIRECTOR: Joachim Leutgen GRAFIK: KD1 Designagentur, Köln REDAKTION: Peter-Christoph Becker, Silvia Besner, Thomas Rosenhain Lektorat: Sonja Täuber, Annett Graß Charlottenstr. 47, 10117 Berlin, Tel. +49 (0) 30/2 02 25-5149, E-Mail: sparkassenzeitung@dsgv.de SparkassenZeitung sparkassenzeitung.de youtube.de/sparkassenzeitung twitter.com/s_zeitung Abonnenten von sparkassenzeitung.de erhalten Zugang zum Online-Angebot sowie den zweimal wöchentlich erscheinenden Newsletter. 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SparkassenZeitung 01/21 SCHWERPUNKT RICHTIG VERSICHERN 7 D Das Interesse ist groß. Viele Firmenkunden haben aktu- ell ein offenes Ohr, wenn es darum geht, ihren Betrieb vor den finanziellen Folgen schwer einzuschätzender Risiken zu schützen. „Das Thema Cyber-Kriminalität steht im digi- talen Zeitalter ganz oben auf der Liste“, sagt Roland Lauter aus seiner Erfahrung als Bereichsleiter Center Spezialver- trieb der Stadtsparkasse Augsburg. Zudem beschäftigen sich die Verantwortlichen in den Betrieben intensiv mit der Attraktivität ihrer Arbeitsplätze. Sie wollen gute Fach- und Führungskräfte mit ausgesuchten Anreizen an sich binden. Ganz in diesem Sinne ergänzt der Sparkassen- betriebswirt: „Der Unternehmer hat nicht nur Verantwor- tung für sich selbst, sondern auch für seine Beschäftigten. Dazu gehören aus unserer Sicht unbedingt die Themen betriebliche Altersvorsorge und betriebliche Krankenver- sicherung.“ Tatsächlich ist allein im Jahr 2019 die Zahl der Be- schäftigten um acht Prozent auf rund 820 000 gestiegen, deren Arbeitgeber mit ausgesuchten Tarifen die gesund- heitliche Vorsorge und die Leistungen der gesetzlichen Kassen im Krankheitsfall aufbessern. Das belegt eine Studie des Verbands der privaten Krankenversicherer (PKV). Auch der Aufbau einer betrieblichen Altersversor- gung stößt auf nennenswertes Interesse in Belegschaf- ten: Immerhin 41 Prozent der Befragten haben im Rah- men einer Deloitte-Untersuchung 2020 angegeben, sie seien bereit, dafür auf eine Gehaltserhöhung zu verzich- ten. Entsprechend offen sind Firmenkunden für passen- de Produkte. Auch kleinere Firmen werden zunehmend Opfer von Hacker-Angriffen Das gilt auch, wenn es um die betriebliche Sicherheit geht – beispielsweise im Bereich der firmeneigenen Informati- onstechnologie: Immerhin 75 Prozent der deutschen Un- ternehmen – zunehmend kleinere und mittelgroße Be- triebe – sind Opfer von Hacker-Angriffen geworden. Die dadurch erlittenen Schäden beliefen sich 2019 auf ins- gesamt 100 Milliarden Euro, wie der Digitalverband Bit- kom ermittelt hat. Daneben gibt es noch weitere existen- zielle Risiken, für die finanzieller Schutz gefragt ist – etwa aufgrund von Betriebsschließungen in der Folge von Epidemien. Dazu hat die Versicherungswirtschaft zwei Vorschläge für die Politik ausgearbeitet (siehe Kasten: „Konzepte für künftige Pandemien“). Wenn die Versicherungsspezialisten der Stadtspar- kasse Augsburg mit Firmenkunden über finanzielle Ri- siken im betrieblichen Alltag reden, thematisieren sie den Schutz vor Cyber-Attacken. „Selbstverständlich wird das Thema bei jedem Beratungsgespräch zur Sprache gebracht“, sagt Thomas Retsch, Abteilungsleiter Center Spezialvertrieb Versicherungen. Er nennt die Grundvor- aussetzung für den Abschluss einer Cyberpolice: Der Ver- sicherungsnehmer muss sich einem externen, professio- nellen Dienstleister anvertrauen, der die IT-Systeme des Unternehmens betreut und ebenso sichert wie die ausge- lagerten Daten. Die Police bietet unter anderem Schutz bei Haftpflichtansprüchen Dritter, entstandenen Vertrauens- schäden und Kosten fürs Wiederherstellen der Daten. Auf Wunsch lässt sich auch ein Ertragsausfall mitversichern. Für den Abteilungsleiter ist bei solchen Beratungen ein ganzheitliches Betrachten des jeweiligen Unterneh- mens entscheidend: „Wir müssen alle Risiken sehen und über diese auch sprechen.“ Dazu zählt auch das existen- zielle Finanzrisiko einer Betriebsunterbrechung. „Die Ge- fahren Feuer, Leitungswasser-, Sturm- und Hagel- mit Ele- mentarschäden stehen hier ganz vorne“, sagt er. Auch Schäden bei Einbruch und Vandalismus könnten zu ei- nem Stillstand des Betriebs führen. Egal, um welches Gesprächsthema es geht: Für den zertifizierten Verkaufstrainer und sein Team ist eines in jedem Fall klar: „Wir versuchen, uns in die Kundin oder den Kunden hineinzuversetzen und die jeweilige Sicht- g r u b s g u A e s s a k r a p s t d a t S : o t o F ; k c o t s r e t t u h S / 1 D K : n o i t a r t s u l l I IN KÜRZE Konzepte für künftige Pandemien THOMAS RETSCH, ABTEILUNGSLEITER CENTER SPEZIALVERTRIEB VERSICHERUNGEN DER STADTSPARKASSE AUGSBURG, ERLÄUTERT ÜBERLEGUNGEN, WIE MAN KÜNFTIG MIT DEM FINANZIELLEN RISIKO VON PANDEMIE- SCHÄDEN BEI FIRMEN UMGEHEN KÖNNTE. – Aus Sicht des 42-Jährigen hat auch das Interesse an der betrieblichen Altersversorgung merklich zugenommen. Als ein Grund nennt der Bankfachwirt das Betriebsren- tenstärkungsgesetz: Es bietet seit 2018 einen größeren För- derrahmen und Unternehmen die Möglichkeit, sich ihren Beschäftigten gegenüber noch stärker als attraktiver Ar- beitgeber zu profilieren. „Dazu stellen sich viele Firmen- kunden immer wieder Fragen“, sagt Schmolke, „und wir liefern die gewünschten Antworten.“ Ein wichtiger Punkt in dem Zusammenhang sind die Informationspflichten des Unternehmens gegen- über den Beschäftigten im Rahmen der betrieblichen Altersversorgung. „Betriebe, die sich dessen bewusst sind, lassen es in der Regel zu, dass wir die Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter im Betrieb beispielsweise eine halbe Stunde auf das Thema ansprechen.“ Dann bietet S-FinanzDienste für die Interessierten einen straff getak- teten Beratungstag in der Firma. „Diese Gespräche wer- den dann auch von uns dokumentiert und von den Be- teiligten unterschrieben, was den Arbeitgeber entlastet – auch, weil es ihn von einzelnen Haftungsrisiken be- freit“, erzählt der Prokurist. Solche Informationsveranstaltungen finden in jüngster Zeit wegen der Pandemie meist online statt. Das gilt auch für Beratungsgespräche mit Firmenkunden. Die führt Schmolke häufig telefonisch oder im Rahmen von Videokonferenzen: „Dabei können wir über Programme wie den ,Fast Viewer‘ und die Kamera eines Tablets un- seren Bildschirm spiegeln und dem interessierten Ent- scheider ausgesuchte Berechnungen auf seinem Gerät präsentieren.“ Besser wären aus Schmolkes Sicht per- sönliche Gespräche vor Ort in der Firma: „Aber ich hof- fe, dass das in absehbarer Zeit wieder möglich sein wird, wenn die Pandemie abklingt.“ AUSGANGSLAGE. Für Unternehmen gibt es die soge- nannte Betriebsschließungsversicherung. Im Regelwerk dieser Verträge ist die Pandemie oder Epidemie als solche nicht eindeutig benannt. Corona hat die versi- cherten Firmen wie auch ihre Versicherer kalt erwischt. Das ist so nicht vorhersehbar und kalkulierbar gewesen. KUNDENWÜNSCHE. Natürlich dürfte aus den bisherigen Erfahrungen heraus das Interesse von Firmenkunden an Betriebsschließungsversicherungen – inklusive Pan- demie-Deckung – groß sein. Allerdings wird explizit die Pandemie und Epidemie künftig eher ausgeschlossen werden, da solch ein Ereignis nicht mehr kalkulierbar ist. DISKUSSIONSPAPIER. Der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) hat aber zwei Modelle für einen privat-staatlichen Schutzschirm vorgeschlagen, der die wirtschaftlichen Folgen künftiger Infektions wellen abmildern könnte. Die Ausarbeitung liegt, laut GDV, den Bundesministerien für Wirtschaft und Technologie sowie Finanzen vor. – weise zu verstehen.“ Die enge Kundenbindung ermögli- che dabei in der Regel eine gute Problemlösung. Retschs Tipp dazu: „Im ersten Schritt fragen wir bei unserer Kundschaft an, welche konkrete Hilfe und Unterstützung von uns erwartet werden. Im Anschluss geben wir situ- ativ eine entsprechende Rückmeldung, nehmen uns der Sache persönlich an und bieten zeitnah eine Lösung.“ Auch Andreas Schmolke weiß im Gespräch mit Fir- menkunden zu überzeugen. Er ist Prokurist der S-Finanz- Dienste GmbH, einer 100-Prozent-Tochter der Sparkasse Bielefeld. Sein Fazit aus vielen Beratungen: „Das Thema betriebliche Krankenversicherung hat in den vergange- nen zwei, drei Jahren an Bedeutung zugenommen.“ Besonders gefragt seien Tarife zur gesundheitli- chen Vorsorge – etwa mithilfe von Präventionskursen zur Stressbewältigung – oder die Übernahme der Kosten für Chefarztbehandlung im Krankenhaus. „Wir bieten dazu die passenden Lösungen, die Arbeitgeber zahlen dann die Beiträge als Zusatzleistung zum Gehalt und die Be- schäftigten profitieren“, erläutert der Bankbetriebswirt und ergänzt: „Aus Sicht der Unternehmen kann das die Dauer der Regeneration verkürzen, wodurch die Betrof- fenen der Firma wieder schneller zur Verfügung stehen.“ Auch Versicherungen für Firmenkunden werden zunehmend online vertrieben Ob nun im Konferenzraum des Betriebs oder in der Ge- schäftsstelle der Sparkasse: Geht es um den Abschluss ei- ner Versicherung, laufen die Gespräche mit Firmenkun- den in der überwiegenden Zahl persönlich ab. Das hat auch mit den Anforderungen der jeweiligen Branche und den Unternehmen zu tun, die sich für eine Standardisie- rung weit weniger eignen als das Privatkundengeschäft. Allerdings gibt es Ausnahmen. Christoph Rösner, Organisationsdirektor Strategie und Steuerung Sparkas- senvertrieb bei der Versicherungskammer Bayern (VKB), nennt ein Beispiel: „Wir haben ein Produkt, das telefo- nisch über die BusinessLine vieler Sparkassen abschließ- bar ist: den S-Gewerbeschutz.“ Das Gesamtpaket biete etablierten Betrieben wie auch Existenzgründern eine Art Rundum-Absicherung. Das Paket könne ohne tiefes Fachwissen und mit wenigen Angaben ohne Unterschrift am Telefon abgeschlossen werden. Die Vertragsunterla- gen kämen anschließend per Post. Rösner: „Damit haben wir schon gute Erfahrungen gemacht, auf Basis derer wir weitere Services anbinden werden.“ Es finden sich auch schon Beispiele, wo der Antrag für den Gewerbeschutz auf Wunsch direkt online gestellt wer- den kann: Etwa im Rahmen der Internetfiliale der Stadt- sparkasse Mönchengladbach, die das Produkt mithilfe des Vertragspartners Provinzial anbietet; oder bei der Spar- kasse Ulm, die den Rundumschutz auf ihren Firmenkun- denseiten mit all seinen Bausteinen erläutert und ein Pro- dukt der SV Sparkassenversicherung offeriert. VKB-Organisationsdirektor Rösner sieht zudem ei- nen Trend hin zu Portalen für Bestandskunden: „Nach- dem ein Versicherungsvertrag in der Regel im Verlaufe eines persönlichen Gesprächs abgeschlossen ist, geht es darum, einen digitalen und anwenderfreundlichen Ser- vice für die firmenspezifische Abwicklung zu bieten.“ Er verdeutlicht das anhand der betrieblichen Al- tersversorgung: Wenn es beispielsweise darum gehe neue Angestellte anzumelden, oder andere, die den Arbeitge- ber wechseln, abzumelden, sei das mit wenigen Klicks möglich. Daneben könnten Schäden – etwa in der betrieb- lichen Haftpflicht oder der Sachversicherung – gemeldet werden. Allerdings seien kleine und mittelgroße Betriebe beim papierlosen Verwalten von Versicherungsverträgen bislang noch etwas zögerlich, so Rösner: „Aber das wird sich ganz sicher ändern.“ –

SparkassenZeitung 01/21 SCHWERPUNKT RICHTIG VERSICHERN 9 LEBENSVERSICHERUNGEN Drei, zwo, eins – meins Wie sich Kunden davon überzeugen lassen, dass private und betriebliche Vorsorge unverzichtbare Formen der Zukunftssicherung sind. Rolf Neumann, Versicherungskammer 3-2-1-MEINS: BERATUNG IN VIER SCHRITTEN Für eine zielgerichtete Kundenansprache hat der Konzern Versicherungs- kammer den Beratungsansatz „3-2-1-meins“ entwickelt. Damit finden Berater für jeden einzelnen Kunden das passende Produkt. Der Ansatz sieht diese Schritte vor: 3 – CHANCEN FÜR DEN KUNDEN: Um Vermögen aufzubauen oder zu vermehren, muss der Kunde die Chancen am Finanzmarkt erkennen und nutzen. Daher stellt der Berater verschiedene Anlagemöglichkeiten dar. Die Ausgangsfrage lautet: Angenommen, Sie hätten vor zehn Jahren 1000 Euro angelegt. Welchen Gewinn hätten Sie mit den unterschiedli- chen Anlageformen erwirtschaftet? 2 – ANLAGEPROFIL DES KUNDEN: Jeder Kunde hat eine andere Vorstellung, wenn es um den Aufbau seines Vermögens geht. Mit nur wenigen Fragen erfährt der Berater in diesem Schritt das Anlageprofil des Kunden. Beispielsweise wird der Kunde gefragt, ob in seiner Vorsorgelösung Kauf- kraftverluste ausgeglichen werden sollen, ob er Schwankungen in seiner Zukunftsvorsorge aushält oder solche Schwankungen nur bedingt in Kauf nimmt. 1 – VORSORGELÖSUNG FÜR DEN KUNDEN: Die beantworteten Fragen führen zu einem individuellen Lösungsvorschlag, in dem sich der Kunde mit seinen Wünschen und Erwartungen wiederfindet. MEINS: Im letzten Schritt entscheidet sich der Kunde für diesen Lösungs- vorschlag. Jahre zuvor hatte bereits der Einbruch vermeintlicher Volksaktien die Börsen- euphorie vieler Deutscher stark gebremst. Umso wichtiger ist es bei der Zukunftsvor- sorge, sich breit aufzustellen. Carsten Tombers, bei der Versiche- rungskammer Experte für Lebensversi- cherungen, erklärt: „Der Aufbau einer auskömmlichen Altersvorsorge ist trotz anhaltend niedriger Zinsen nicht nur sinnvoll, sondern äußerst wichtig. Aber er gelingt nicht über Nacht. Wer frühzei- tig beginnt, ist klar im Vorteil, denn lan- ge Laufzeiten helfen zusammen mit dem Zinseszinseffekt, mit moderaten Sparra- ten sein Vorsorgeziel zu erreichen.“ Alleinstellungsmerkmale der privaten Zukunftsvorsorge Die private Zukunftsvorsorge bietet im Vergleich zu anderen Anlageformen und zur gesetzlichen Rente gravierende Vor- teile. Berater können das in Kundenge- sprächen thematisieren und diese Vor- teile erläutern. Sicherheit durch eine lebenslange Rente; attraktive Chancen und stabile Erträge über lange Zeiträume; einzigartige Steuervorteile während der Anspar- und Auszahlphase, darüber hinaus Förderfähigkeit bei Riester, Rürup und betrieblicher Altersvorsorge (bAV); flexible Anpassungen an sich ändernde Lebensumstände; freie Vererbbarkeit im Todesfall. Schutz der Altersvorsorge bei biometrischen Risiken Dabei haben Kunden drei Möglichkei- ten, um ihre Rentenlücke auch in Zeiten sinkender Kapitalmarktzinsen zu schlie- ßen: Sie können länger sparen, die Spar- leistung erhöhen oder das Verhältnis zwischen Chance und vermeintlicher Si- cherheit überdenken. In jedem Fall gilt: Je früher Kun- den damit beginnen, für das Alter zu spa- ren, desto weniger müssen sie für ihre Wunschrente zahlen. Der Zinseszinsef- fekt macht’s möglich. Oftmals unterschätzt im Zusammen- spiel der Vorsorge ist die betriebliche Al- tersvorsorge. Sie ist neben der staatlichen Rente und der privaten Vorsorge die zwei- te Säule der Altersabsicherung. Angesichts der Tatsache, dass zurzeit nur knapp 60 Prozent der sozialversiche- rungspflichtig Beschäftigten eine betrieb- liche Altersvorsorge haben, weist die bAV weiterhin ein deutliches Wachstumspo- D Die Lebenserwartung der Bundesbürger steigt, gleichzeitig sinkt in den gesetzli- chen Rentenkassen die Anzahl der Bei- tragszahler. Es ist also abzusehen, dass die gesetzliche Rente künftig kaum mehr als eine Grundsicherung wird leisten kön- nen. Die kontinuierlich steigende Lebens- erwartung wird häufig sogar noch unter- schätzt. Deutsche leben im Durchschnitt etwa sieben Jahre länger als vermutet. Erschwerend kommt hinzu, dass die Kaufkraft der Renten sinkt. Nach Abzug der Inflation ist der Rentenwert während der vergangenen 20 Jahre um gut 13 Pro- zent gesunken. Daher ist zu befürchten, dass jedem, der keine Vorsorge für die Zu- kunft trifft, im Alter eine gravierende Ren- tenlücke droht. In vielen Fällen bedeutet das einen Verlust der gewohnten Lebens- qualität und im schlimmsten Fall die Al- tersarmut. Eine eigene, selbst genutzte Wohnim- mobilie allein reicht zur Sicherung des ge- wohnten Existenzniveaus nicht aus. Eine Immobilie ist zwar zum Renteneintritt im besten Fall vollständig abgezahlt. Doch im Lauf der Jahre fallen Sanierungs- und Mo- dernisierungskosten an, die erst einmal bestritten werden wollen. Auch Spekulationen am Kapitalmarkt bergen mit zunehmender Rendite größere Risiken. Vielen Anlegern sind die Verlus- te nach der Finanz- und Wirtschaftskrise von 2008 noch schmerzlich in Erinnerung. tenzial auf. Dies umso mehr, als die Ver- breitung solcher Vorsorgeprodukte vor allem in kleinen und mittleren Unterneh- men und bei Personen mit niedrigeren Einkommen immer noch gering ist. Dabei ist die Anziehungskraft der be- trieblichen Altersvorsorge im Vergleich zu anderen Vorsorgeformen hoch. Dies liegt vor allem an folgenden Punkten: Staatliche Förderung durch Steuer- und Sozialversicherungsfreiheit in der Anwartschaftsphase; in der Regel zusätzlich verpflichten- der Zuschuss des Arbeitgebers in Höhe von 15 Prozent für neue Entgelt- umwandlungen seit dem 1. Januar 2019 sowie ab dem 1. Januar 2022 für bestehende Verträge; Nutzung von günstigen Kollektiv- konditionen durch Abschluss über den Arbeitgeber; Anpassung der Beitragszahlung in Abhängigkeit von der persönlichen Situation möglich; flexible Gestaltungsmöglichkeiten bei Wechsel des Arbeitsplatzes; garantierte und gesetzlich gesicherte Leistungen im Alter. Flexibilität ist bei der Vorsorge Trumpf Die Versicherungskammer bietet flexible Lösungen für den individuellen Kunden- bedarf in der privaten und der betriebli- chen Zukunftsvorsorge. Kunden profitie- ren von der Sicherheit einer lebenslangen Rente oder von der Möglichkeit, über eine Berufsunfähigkeits-Zusatzversicherung Risiken abzusichern. Daneben stehen Ga- rantiemodelle zur Verfügung. –

SparkassenZeitung 01/21 SCHWERPUNKT RICHTIG VERSICHERN 11 Neun Thesen zur Transformation DIE STUDIENMACHER HABEN NEUN THESEN IM VERLAUF DER UNTERSUCHUNG ZUR DISKUSSION GESTELLT. WIR HABEN DIESE MIT KURZER ERLÄUTERUNG AUFGELISTET: – 1. „ERFOLGREICHE INSURTECHS BIETEN MEHR ALS REINE B2C-SERVICES“ Die meisten Start-ups im Versicherungsbe- reich (Insurtechs) starteten vor rund zehn Jahren im Bereich von Dienstleistungen für Kunden („Business-to-Consumer“ oder kurz B2C). Die Geschäftsmodelle haben sich in der Regel geändert, oder die Firmen sind bereits wieder vom Markt verschwunden. Heute liegt der Schwerpunkt der jungen Technologiefirmen entweder im reinen Geschäft mit Versicherungsunternehmen („Business-to-Business“ oder B2B) oder in einer Mischung von B2B und B2C. 2. „INSURTECHS BEWEISEN VERSICHERUNGS- KNOW-HOW“ Hatten die Insurtechs zum Start zunächst den Fokus auf weniger komplexe Produkte aus dem Bereich Schaden- und Unfallver- sicherungen gelegt, erweitern sie mittler- weile ihr Produktspektrum in komplexeren Sparten. Aktuell bringen 40 Anbieter fast 90 Produkte in mehr als 20 Produktkatego- rien in den Markt – auch etwa in Bereichen Gewerbe- und Krankenversicherung sowie in Altersvorsorgeprodukten. 3. „USER-EXPERIENCE IST DAS DIFFERENZIERENDE MERKMAL“ Insurtechs hätten es nicht geschafft, sich über Innovationen in den Versicherungs- produkten zu unterscheiden, urteilt die Studie. Sie bieten „das Gleiche mit neuem Anstrich“, heißt es. Was Kunden allerdings anspreche, seien schlankere Prozesse, die bessere Nutzung vorhandener Daten und eine in vielen Teilen höhere Risikobereit- schaft. Nicht zuletzt überzeuge das moder- ne Webdesign im Auftreten. 4. „DIREKT STEHT AUCH BEI NEO-VERSICHE- RERN NOCH ON HOLD“ Ein Großteil der Neo-Versicherer sei mit der ambitionierten Vorgabe angetreten, Kunden ohne teuren eigenen Vertrieb über digitale Direktkanäle zu gewinnen. Der Direktvertrieb in Deutschland gewinne aber nur schleppend an Bedeutung. Daher setzen heute nahezu alle Neo-Versicherer neben dem Direktvertrieb auf zusätzliche Vertriebskanäle wie Makler oder Vergleichs- plattformen und auf Vertriebskooperatio- nen mit Banken und Sparkassen. 5. „B2B-INSURETECHS SIND STILLE TREIBER DER INNOVATION“ Im B2B-Bereich gehen die Insurtechs neue Wege und zeigen, wie Prozesse noch effizienter, qualitativ hochwertiger und kundenfreundlicher gestaltet werden kön- nen, konstatieren die Studienautoren. Der Großteil ihrer Innovation beruhe dabei auf der automatisierten Verarbeitung von Kun- dendaten und Technologien wie etwa durch künstliche Intelligenz. Der Branche böten sich dadurch lange erwartete Lösungen. Die Nutzung dieses Potenzials sei zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. 6. „FAST-FOLLOWING IST ETABLIERT“ Nach der ersten Insurtech-Welle nach 2010 seien die großen Digitalisierungsinitiativen der etablierten Versicherer gefolgt, heißt es in der Studie. Diese beschränken sich jedoch größtenteils auf die evolutionäre Transformation der Geschäftsmodelle. Neu- heiten werden nicht entwickelt, sondern von Insurtechs kopiert. Die Bezeichnung dafür lautet „Fast-Following“. Am Ende ge- winne der, der in der Lage sei, erfolgreiche Lösungen schnell zu adaptieren, resümie- ren die Studienautoren. 7. „ALLES WAS DIGITALISIERT WERDEN KANN, WIRD DIGITALISIERT“ Die Digitalisierung in der Versicherungs- branche setze sich unaufhaltsam fort, heißt es in der Studie. Dennoch bevorzugten Kunden mehrheitlich einen persönlichen Ansprechpartner. Je komplexer und essen- zieller der Vorgang, desto größer sei der Wunsch nach einer Vertrauensperson. Dies werde sich grundsätzlich auch in den nächsten fünf Jahren nicht ändern. Erst wenn Versicherungsprodukte und Scha- densabwicklung radikal vereinfacht würden, stehe der komplett digitalen Versicherungs- welt nichts mehr entgegen. 8. „DAS DAMOKLESSCHWERT GAFAM WIRD IMMER BEDROHLICHER“ Die Bigtechs, abgekürzt auch Gafam (Google, Amazon, Facebook, Apple, Micro- soft), erweitern ihr Kerngeschäft auch im Versicherungsbereich. Die Rollen seien dabei unterschiedlich. Während Facebook und Microsoft eher als Partner agierten, zeigten sich Google, Apple und Amazon in einer „aktiven“ Rolle als Anbieter von Ver- sicherungen oder als Investor. Die Gefahr für die Branche sei eindeutig: Versicherer könnten auf die Funktion reiner Produktlie- feranten reduziert werden. 9. „PLATTFORMÖKONOMIE WIRD VERSICHERER NEU SORTIEREN“ Künftig wird den Finanz- und Themenplatt- formen eine entscheidende Rolle zukom- men, heißt es in der Studie. Versicherungen seien Bestandteil vieler Lebensbereiche der Kunden (etwa Gesundheit oder Mobilität). Versicherer und Insurtechs stünden nun vor der Herausforderung, die eigene Rolle innerhalb von Ökosystemen zu definieren. Sie müssen entscheiden, ob sie etwa als zentraler Plattformanbieter, Produkt- oder Technologielieferant agieren wollen. – bund setzt auf weitgehende Offenheit für die Zusammenarbeit mit Drittanbietern, erläutert Michael Schürmann, Mitglied der Geschäftsführung der Finanz Infor- matik (FI). „Wir wollen Privat- und Firmenkun- den möglichst viele attraktive und inno- vative Produkte und Dienstleistungen in einer ‚One Single‘-Plattform bieten“, sagt Schürmann. Zusammen mit dem Spar- kassen Innovation Hub (S-Hub) habe die FI im Rahmen eines DSGV-Projekts die API-Management-Strategie der Sparkas- sen-Finanzgruppe entscheidend mitge- prägt. API-Management meint den Pro- zess der Entwicklung, Überwachung und Veröffentlichung von Programmier- schnittstellen. Die Abkürzung bezieht sich auf das Englische „Application Pro- gramming Interface“. „Auf dieser Basis stellt sich die Spar- kassen-Finanzgruppe strategisch auf und ermöglicht über eine Vielzahl von stan- dardisierten Schnittstellen und Services die Entwicklung von innovativen Produk- ten für unsere Privat- und Firmenkunden basierend auf den Daten der Plattform“, so Schürmann. Die API-Management-Strate- gie sei ein großer Schritt im Bereich Open Banking. Schürmann erklärt, dass zur tech- nischen Umsetzung eine neue API-Platt- form entwickelt worden sei. Diese sei die f r o d l e s s ü D e s s a k r a p s t d a t S ; r s s k k / k c o t s r e t t u h S : s o t o F Basis für die bereits seit März 2019 zu Test- zwecken nutzbare gemeinsame Schnitt- stelle der Sparkassen und Landesbanken zur Umsetzung der PSD2-Richtlinie. Auf der anderen Seite bietet die API-Plattform die technische Grundlage, damit Sparkas- sen ihre bankfachlichen Funktionen für die Vernetzung mit anderen Ökosystemen bereitstellen können. Grenzen digitaler Vertriebsansätze Doch bei aller Euphorie oder auch Ängs- ten über digitale Entwicklungen im Ver- sicherungsbereich scheint es deutliche Grenzen für die Expansionspläne zu ge- ben. „Nach meiner Einschätzung ist die hohe Komplexität und das geringe Wis- sen über Versicherungsprodukte ein ent- scheidendes Hemmnis für eine stärkere Nutzung digitaler Kanäle“, sagt Karin-Bri- gitte Göbel, Vorstandsvorsitzende der Stadtsparkasse Düsseldorf. Zudem sei- en die Interaktionsquoten bei Versiche- rungsprodukten deutlich niedriger. Im Interview mit den Studienma- chern erläutert sie Unterschiede und Ver- gleichbarkeiten zu Bankprodukten. „Im Onlinebanking handelt es sich in der Regel um sehr einfache und hochfrequentierte Standardvorgänge wie etwa Überweisun- gen und Depottransaktionen“, so Göbel. Komplexe Bankprodukte, wie zum Beispiel der Aktienkauf oder die Eigen- heimfinanzierung, würden ähnlich wie viele Produkte im Versicherungsbereich noch überwiegend über stationäre Kanä- le beraten und vertrieben. Göbel: „Solan- ge Versicherungsprodukte und -prozes- se nicht spürbar vereinfacht worden sind, werden die digitalen Kanäle nur zögerlich an Bedeutung gewinnen.“ –

SparkassenZeitung 01/21 13 BILD DES MONATS Bruegels Sparkassen Es ist verwunderlich, wenn ein Kupferstich von 1570 den Titel „Kampf der Sparkassen gegen die Geldsäcke“ führt. Der Stich zeigt ein verloren ge- gangenes Bild von Pieter Bruegel d. Ä. – doch Spar- kassen entstanden erst rund 200 Jahre später … Die Erklärung liefert Kunsthistoriker Michael Roth: Der Titel des Stichs entstand erst später. Geld und Habgier als Kriegsmotiv ist ein Thema Brue- gels. Sparkassen als Kunstförderer können in his- torischen Sammlungen Spannendes entdecken. – a i t o h k a l P o l v a P / k c o t s r e t t u h S : n o i t a r t s u l l I ; g n u r e h c i s r e v n e s s a k r a p S V S , z t a K r a m t e i D : f a r g o t o F / t t e n i b a k h c i t s r e f p u K – n i l r e B u z n e e s u M e h c i l t a a t S : s o t o F

SparkassenZeitung 01/21 15 JAHRESPROGNOSE – KOMMENTAR EIN BISSCHEN NORMALITÄT … Wir werden noch einige Zeit mit dem Vi- rus leben müssen. Das Wirtschaftsgeschehen wird dem- nach auch 2021 über weite Teile von der Pandemie geprägt sein. Bis ins Frühjahr hi- nein dürften Lockdowns in unterschiedli- cher Ausprägung in verschiedenen Teilen der Welt das wirtschaftliche Leben dämp- fen. Die weitere Entwicklung der Wirt- schaft hängt maßgeblich davon ab, wann und wie die einzelnen Länder aus den Lockdown-Maßnahmen wieder heraus- kommen, ohne dass sich die Pandemie er- neut ausbreitet. Gelingt eine nachhaltige Eindämmung der Infektionszahlen und können die Lockdown-Regelungen zeit- nah wieder aufgegeben werden, zeichnet sich für die Weltwirtschaft ab dem späten Frühjahr ein dynamischer Aufholprozess ab, der mindestens über das gesamte Jahr 2021 anhält. Die Belebung der Weltwirtschaft be- günstigt die Wachstumsperspektiven der exportabhängigen deutschen Wirtschaft. Unter der Voraussetzung, dass mit dem Impfstoff die Pandemie beherrschbar wird, ist damit die Basis für einen dynami- schen Restart der deutschen Wirtschaft gelegt. Abgesehen von dem wieder an Fahrt gewinnenden Exportgeschäft soll- ten auch die Bremsen beim privaten Kon- sum sukzessive gelöst werden. Trotz eines eher durchwachsenen Arbeitsmarktaus- blicks dürften die weiter stark expansive Geldpolitik, die anhaltenden staatlichen Unterstützungsmaßnahmen und eine Normalisierung der Sparquote förderlich auf den privaten Konsum wirken. Bei der Investitionstätigkeit der Un- ternehmen sollte sich die Wegstrecke des Erholungsprozesses als steinig erweisen. Zwar dürften die Ausrüstungsinvestitio- nen kräftig anziehen, der Anstieg relati- viert sich jedoch vor dem Hintergrund des deutlichen Einbruchs im Jahr zuvor. Alles in allem deutet sich für 2021 für die deut- sche Volkswirtschaft ein Wachstum von etwas mehr als vier Prozent nach einem Wachstumseinbruch um fast 5,5 Prozent im Vorjahr an. Voraussetzung dafür ist je- doch, dass das Coronavirus zunehmend seinen Schrecken verliert. In diesem Umfeld dürften die Noten- banken an ihrer Niedrigzinspolitik fest- halten. Aus „low for longer“ wird zuneh- mend „low for ‚noch‘ longer“, und manch einer denkt sogar über „low forever“ nach. Auch ich gehe davon aus, dass das Renditeniveau deutscher Staatspapiere noch geraume Zeit über weite Teile der Renditestrukturkurve im negativen Ter- rain verweilen wird. Die These von ewig niedrigen Renditen teile ich jedoch nicht. Zum einen gehen aktuell Geld- und Fis- kalpolitik Hand in Hand. Die Staatsschul- den werden somit monetarisiert. Zumin- dest in der längeren Frist werden dadurch steigende Inflationsraten begünstigt. Hinzu kommt, dass die Globalisie- rung ihren Zenit überschritten hat. Gera- de sie war aber ein entscheidender Faktor, der die Inflation in den vergangenen Jah- ren so niedrig gehalten hat. Die Inflation ist nicht tot, sie hat sich in den letzten Jahren nur sehr zurückgehalten. Anle- ger sollten ihren Vermögensmix daher breiter auch auf Aktien- und Immobilien- fonds aufstellen. Prof. Carsten Wesselmann ist Chefvolks- wirt der Kreissparkasse Köln. CARSTEN WESSELMANN Der Wunsch nach ein bisschen Norma- lität stand wohl bei vielen ganz oben auf dem Weihnachtswunschzettel, verbun- den mit der Hoffnung, dass das Corona- virus das Alltagsgeschehen zukünftig weniger dominiert. Die Nachrichten von der Impf- stofffront wecken berechtigte Hoff- nungen, dass wir uns im Jahresverlauf zumindest ein Stück in diese Richtung bewegen. Aber man sollte sich keiner Il- lusion hingeben: Von heute auf morgen wird die Pandemie nicht verschwinden. DER BLICK – KOLUMNE Wiedersehen mit John Wayne und Sissi DSZ-KOLUMNIST ROBERT REUTER BELEUCHTET ALLTÄGLICHES. HEUTE: TV-GERÄTE BEWÄHREN SICH IM LOCKDOWN – UND DIE UNENDLICHE GESCHICHTE ERHÄLT EINE NEUE BEDEUTUNG. – Wer das Fernsehen für ein schwindendes Medium hält, hat sich getäuscht. Öfter als während der häuslichen Haftstrafen dieser Tage haben die Flim- mertafeln wohl noch nie ihr fahles Licht durch die Räume geworfen. Viel anderes bleibt ja auch nicht übrig, woran ein nächster Irrtum Schuld ist. Die Hoffnung, dass wir die biblischen Plagen hinter uns haben, hat näm- lich augenscheinlich getrogen. Ausgerechnet die elfte Plage erweist sich als ein derart hartnäckiges Menetekel, dass die den alten Ägyptern damals aufgebrummten Frösche, Heuschrecken und Stechmücken wie harmlose Halloween-Streiche daherkommen. Ein ordentlicher Fernseher mit Internetanschluss kann da schon ein wenig abhelfen, was den Mattscheibenherstellern im vergangenen Jahr einen nicht erwarteten Kaufboom beschert hat. Zusammen mit dem Box- springbett, versteht sich, denn die enorme Bauhöhe moderner Fernseher verlangt nach ebenso hohem Schlafgestühl. Die gute Rundumsicht, wie sie eben nur Boxspringbetten bieten, erlaubt detailgetreues Mitverfolgen sogar dann, wenn sich Aschenbrödel am unteren Bildrand versteckt und genau dort ihre Haselnüsse deponiert. Und Turtur der Scheinriese muss endlich nicht mehr den Kopf einziehen, um ins Bild zu passen. Die dem Bürger aufgezwungene Lust am TV-Erlebnis sorgt aber für noch mehr unerwartete Wiedersehen. Etwa mit der Unendlichen Geschichte, die nun schon dem Titel nach beklemmend aktuell erscheint. Oder mit John Wayne, der allerdings ausgerechnet in „Rio Bravo“ seine Atemschutzmaske vergisst und sich stattdessen ein gerade erlegtes Wiesel um den Hals wickelt. Wer es besonders optimistisch haben will, sollte sich indessen „Matrix“ auf die Platte brennen. Der Film behauptet eindrucksvoll, dass es unsere verlore- ne Wirklichkeit in Wahrheit ohnehin nie gegeben hat. Und wer sich danach „Sissi“ anschaut, merkt schnell, dass das sogar stimmen könnte … – a H a l e i n a D / k c o t s r e t t u h S : n o i t a r t s u l l I ; d o r P n e e r c S / s n o i t c u d o r P a d a m r A / l e h p o t s i r h C n o i t c e l l o C / s e g a m I s u i t i r u a M , a y a k s n e h c e r o P a i n e g u E / k c o t s r e t t u h S , t a v i r p , F F B r e l l ü M s a i h t t a M : s o t o F

SparkassenZeitung 01/21 17 Hand in Hand Sparkassen und Landesbanken ergänzen sich gegenseitig. Diese Grundaussage trifft bei etlichen Geschäftsfeldern des Banken- markts zu. Wir haben fünf Geschäftsfelder herausgegriffen. Bei Unternehmenskrediten wird deutlich, dass die Ausleihungen der Sparkassen allein bereits auf einen Markt- anteil von knapp 30 Prozent kommen. Hinzu kommen noch mehr als zehn Prozent Markt- anteil seitens der Landesbanken. Bei den Krediten an öffentliche Haus- halte dreht sich die Marktanteilsverteilung um: Hier haben die Landesbanken einen Marktanteil von mehr als 29 Prozent. Die Sparkassen ergänzen den Wert nochmals um 13 Prozent. In beiden Sektoren kommt die Gruppe insgesamt auf einen Marktanteil von mehr als 40 Prozent. Bei den Einlagen besteht in den genann- ten Geschäftsfeldern eine eher ausgegliche- ne Verteilung. In speziellen Feldern, wie etwa den verbrieften Verbindlichkeiten, spielen Sparkassen eine eher untergeordnete Rol- le, während die Landesbanken hier einen Marktanteil von mehr als 15 Prozent haben. WIE SICH MARKTANTEILE ZUSAMMENFÜGEN (IN PROZENT) Unternehmenskredit (inkl. gew. Wohnungsbau) 29,9 10,3 Kredite an inländische öffentliche Haushalte 13,0 29,3 Einlagen inkl. Unternehmen insges. 14,5 14,7 Einlagen insgesamt von inländ. öffentl. Haushalten 15,6 20,3 Verbriefte Verbindlichkeiten 15,5 1,5 Sparkassen Landesbanken 37,6 % beträgt allein der Marktanteil der Sparkassen bei Einlagen von Privatpersonen. MARKTANTEIL BANKENGRUPPEN IN DEUTSCHLAND GEMESSEN AM GESCHÄFTSVOLUMEN (JUNI 2020) 17 18 10 19 14 3 13 6 Sparkassen Landesbanken Großbanken Regional- und Kreditbanken Zweigstellen Auslandsbanken Genobanken Realkreditinstitute Banken mit Sonderaufgaben 2,2 Billionen € beträgt die aggregierte Bilanzsumme der Sparkassen und Landesbanken – der gesamte Verbund ist noch größer. Finanzgruppe in allen Segmenten Die Aufteilung der Bundesbank zu den Bankengruppen ist teilweise selbsterklä- rend, doch in vielen Details lohnt ein genauerer Blick. Als Großbanken werden die Deutsche Bank, die Commerzbank sowie die Unicredit (HVB) gezählt. Un- ter den Regional- und sonstigen Kreditbanken befinden sich auch die Bayern- LB-Tochter DKB Bank, der S Broker oder die ING-Diba sowie die Autobanken. Während viele bekannte ausländische Banken wie die spanische Santan- der deutsche Tochtergesellschaften in Form einer Aktiengesellschaft gegrün- det haben, meint die Klassifizierung „Zweigstellen ausländischer Banken“ un- selbstständige Niederlassungen in ausländischer Rechtsform. So gibt es etwa eine Zweigstelle der US Großbank Citibank Europe in Frankfurt. In das Segment der Realkreditinstitute gehören Pfandbriefbanken wie die zur Sparkassen-Finanzgruppe gehörende Berlin Hyp. Banken mit Sonderauf- gaben sind etwa die öffentlichen Förderbanken, aber auch Spezialinstitute wie die Clearing-Bank Eurex. 790 Mrd. € betrug die aggregierte Bilanzsumme der aktuell fünf Landesbanken plus Dekabank Ende des Geschäftsjahres 2019. BILANZSUMMEN DER LANDESBANKEN PLUS DEKABANK (ENDE 2019 IN MILLIARDEN EURO) 243 169 143 121 LBBW Helaba BayernLB NordLB Dekabank SaarLB 99 15 Groß und Klein Landesbanken und Dekabank sind als Verbund- partner der Sparkassen etwa in Fragen des Aus- landsgeschäfts bei größeren Firmenkunden gefordert. Doch Größe ist nicht unbedingt ent- scheidend. Die SaarLB agiert im deutsch-franzö- sischen Bereich als Partner von Sparkassen und Unternehmen mit einer Bilanzsumme von rund 15 Milliarden Euro – das entspricht etwa einem Drittel der Größe der Hamburger Sparkasse. Die Dekabank wird eher an den von ihr ver- walteten Assets gemessen als an der Bilanzsum- me. Diese beliefen sich Ende 2019 auf etwa 313 Milliarden Euro. e t u t i t s n I , k n a b s e d n u B V G S D , , n e k n a b s e d n a L : n e t a D r e d n e l l e u Q ; k c o t s r e t t u h S / 1 D K : n e n o i t a r t s u l l I

SparkassenZeitung 01/21 KOMMUNIKATION 19 KUNDENZUFRIEDENHEIT Wissen, was wie ankommt Ob der Kunde mit seiner Beratung zufrieden war, das weiß die Sparkasse Attendorn-Lennestadt- Kirchhundem genau. Nach dem Start eines digitalen Kundenfeedback-Instruments hat sich die Qualität von Beratung und Dienstleistung messbar verbessert. Eli Hamacher Heinz-Jörg Reichmann: „Als erste Spar kasse haben wir ein digitales Kundenfeed- back-Instrument eingeführt.“ n e n i a l a s e V o r e T / k c o t s r e t t u h S , n n a m l e v e o H d i v a D : s o t o F ; a i t o h k a l P o l v a P / k c o t s r e t t u h S : n o i t a r t s u l l I DDie Idee entstand in Paris. „Noch während des Verlassens eines Restaurants bekam ich dort eine SMS, mit der Bitte, das Abend- essen zu bewerten“, sagt Heinz-Jörg Reichmann, Vorstandschef der Sparkas- se Attendorn-Lennestadt-Kirchhundem. Nach einem weiteren Dinner in einem an- deren Lokal folgte erneut eine SMS mit der Bitte um Rückmeldung. „Gute Idee“, fand Reichmann. „Das machen wir auch.“ Das Machen war dann zwar deutlich komplizierter als gedacht, aber nach einem Jahr stand das System: „Als erste deutsche Sparkasse haben wir ein digitales Kunden- feedback-Instrument eingeführt, mit dem wir eine unmittelbare und schnelle Rück- meldung von unseren Kunden erhalten, um die Qualität von Beratung und Leistun- gen zu messen.“ Das Kundengespräch beschäftigt Reich- mann auch auf akademischer Ebene. Vor sieben Jahren hatte sich der Sparkassen- chef am Zentrum für Sprache und Kom- munikation der Universität Regensburg eingeschrieben. 2018 graduierte er zum Master of Arts in Speech Communication and Rhetoric und wies mit seiner Arbeit nach, dass die Gesprächstechnik einen si- gnifikanten Einfluss auf den Vertriebser- folg hat. Reichmann hatte für seine empi- rische Analyse 131 Privatkundenberater in fünf Sparkassen befragt. Der Wissen- schaftsverlag Springer Gabler veröffent- lichte die Masterarbeit in seiner Publika- tionsreihe „Best Masters“. Idee aus Paris trifft auf wissenschaftliche Erkenntnisse Zurück in der Praxis galt es nun, die Idee aus Paris und die Erkenntnisse aus der Masterarbeit in der Sparkasse umzuset- zen. Das war komplizierter als gedacht, obwohl sich die an der Umsetzung Betei- ligten – der Sparkassenverband Westfa- len-Lippe und die Finanz Informatik – von Anfang an sehr aufgeschlossen zeigten. Erst zwölf Monate später war das Feed- back-Tool fertig. Nach dem Besuch in einer Geschäfts- stelle erhalten die Kunden ein oder zwei Tage später eine SMS oder eine E-Mail. Ein Link führt zu einem kurzen Fragebogen. Mit Noten zwischen Eins (ausgezeichnet) und Fünf (schlecht) kann der Kunde be- werten, wie er die Beratungsleistung ins- gesamt fand, die Fachkompetenz des Be- raters, seine Freundlichkeit, angebotene Produkte, Leistungen und Lösungen, die Verständlichkeit, Gesprächs atmosphäre und Eigeninitiative des Beraters. Im An- schluss folgen Fragen zur Sparkasse im Allgemeinen. Rund anderthalb Minuten dauert das Beantworten. Ein Rücklauf von 20 Prozent stellt mehr als zufrieden Das System kommt an. Im Jahr 2019 hatte die Sparkasse noch 9800 Links verschickt, etwa 11 600 Links waren es im vergange- nen Jahr. Mit einem Rücklauf von gut 20 Prozent sind die Sauerländer sehr zufrie- den. „Im Vergleich mit klassischen Markt- forschungsinstrumenten, deren Rücklauf üblicherweise bei deutlich unter fünf Pro- zent liegt, ist dies eine überdurchschnittli- che Quote“, sagt Reichmann. Die Innovation habe sich ausgezahlt. Binnen eines Jahres sei die Zufrieden- heit der Kunden von 84,6 auf 87,4 Pro- zent gestiegen. Dazu dürfte vor allem bei- tragen, dass alle Berater angehalten sind, am Ende des Gesprächs auf die Möglich- keit des digitalen Kunden-Feedbacks hin- zuweisen. „Schon zu diesem Zeitpunkt sollten unsere Mitarbeitenden kurz abfragen, ob der Kunde zufrieden war und alles ver- standen hat. Er stellt sich unmittelbar der Kritik, das ist ein absolutes Novum“, un- terstreicht Reichmann. Die Sparkasse pro- fitiert doppelt: Der Berater kann ständig aus dem Feedback lernen und sich verbes- sern. Der Kunde reflektiert das Gespräch. Reichmanns Innovation stößt auch in der Finanzgruppe auf offene Ohren. Erst kürzlich habe der Vorstand einer der größten Sparkassen angerufen und sich das System erklären lassen. Weitere In- stitute aus dem Verbandsgebiet Westfa- len-Lippe sowie andere Institute aus der Sparkassen-Finanzgruppe denken über eine Übernahme des Systems nach, das die Finanz Informatik mittlerweile als Standardprodukt führt. Reichmann hat derweil schon die nächste Etappe eingeläutet, seit 2019 ist er externer Doktorand an der Universität Marburg. Anders als bei seiner auf quan- titativen Untersuchungen basierenden Masterarbeit wird Reichmann für die Dok- torarbeit eine qualitative Studie durch- führen. Herausfinden will der leiden- schaftliche Rhetoriker, wie der Einsatz visueller Mittel – wie Grafiken, Tabellen oder auch Filmen – Argumentationspro- zesse in der Bankberatung unterstützt. Den Arbeitsaufwand scheut Reichmann nicht. Und die Mitarbeiter dürften sich da- ran gewöhnt haben, dass ihr Chef ständig neue Ideen hat. –

SparkassenZeitung 01/21 VERTRIEB 21 BETEILIGUNGEN Er läuft und läuft und läuft Der Unternehmer Nico Russ hat den ersten Laufschuh mit austauschbaren Sohlenmodulen auf den Markt gebracht. Chancenkapital BC, die Beteiligungsgesellschaft der Kreissparkasse Biberach, hat Russ mit einer Direktbeteiligung den Weg geebnet. Frank Sträter Irgendwann ist mir der Gedanke gekommen, dass es doch möglich sein muss, Laufschuhe mit austauschbaren Sohlen- modulen zu konstruieren. NICO RUSS Laufen ohne Ende: Langstreckenspezialist Russ zeigt, worauf’s ankommt. Das Sparkassenmodell (rechts) wurde für Ausstellungszwecke entwickelt. E„Entweder es klappt. Oder wir wissen, dass es nicht klappt!“ Nico Russ ist nicht nur fest davon überzeugt, „dass wir nicht aufhö- ren dürfen, innovativ zu sein“. Als schwä- bischer Tüftler, Erfinder des weltweit ers- ten modularen Sportschuhs und Gründer der Firma Infinite Running ist er vor allem auch kein Freund von halben Sachen: Als er auf der Suche nach Finanzierungspart- nern mit einem ersten Prototyp in der Ta- sche vor gut zwei Jahren bei der Kreisspar- kasse Biberach anklopft, hat der 27-jährige Leichtathlet schon seine gesamten Erspar- nisse in das Projekt investiert. Unkompliziert zum Kapital „Es hat mich einfach genervt, alle sechs Wochen die Schuhe wechseln zu müssen, weil die Sohlen durch waren. Irgendwann ist mir dann der Gedanke gekommen, dass es doch möglich sein muss, Laufschuhe mit austauschbaren Sohlenmodulen zu konstruieren. Also habe ich angefangen zu basteln“, sagt Russ, der über die Halbmara- thon-Distanz zu Deutschlands Top 100 ge- hört und für den SSV Ulm startet. In der Kreissparkasse Biberach läuft es für den jungen Unternehmer genauso gut wie beim Halbmarathon: Seine Kun- denberaterin erkennt schnell, dass Russ zuerst einmal Eigenkapital braucht, und empfiehlt ihm die Kollegen der Beteili- gungsgesellschaft Chancenkapital BC, einer 100-prozentigen Tochter der Kreis- sparkasse. Russ greift zum Hörer, erläu- tert sein Projekt, sitzt kurz darauf mit Ge- schäftsführer Jürgen Maucher, Prokurist Manuel Mohr und einer Handvoll Doku- menten an einem Tisch und fühlt sich gleich gut aufgehoben. Verbindlichkeit der Investoren Als leidenschaftliche Kicker brauchen Maucher und Mohr „zwar einen Ball, um sich zum Laufen zu motivieren“, zeigen ansonsten aber keine Berührungsängste. Im Gegenteil. Sie sehen viel Potenzial und bringen eine Direktbeteiligung ins Spiel, obwohl das Projekt noch ziemlich am An- fang steht und die Produktentwicklung noch nicht abgeschlossen ist. „Wir sind schneller als üblich mit- einander ins Geschäft gekommen, weil Herr Russ schon die Ergebnisse seiner Patent- und Marktrecherchen mit dem Freedom-to-Operate im Gepäck hatte. Das Patent war zwar noch nicht komplett un- ter Dach und Fach. Aber es war klar, dass Patentverletzungen ausgeschlossen und unsere Investition deshalb zumindest rechtlich abgesichert sein würde“, erin- nert sich Maucher. Russ wiederum entdeckt in dem An- gebot genau die Verbindlichkeit, die er bei vorherigen Verhandlungen mit Privat- investoren – „Die drängen vor allem auf schnelle Resultate, lassen einen aber fal- len, sobald es kritisch wird“ – vermisst hat- te. „Ich musste gar nicht lange nachdenken und war sofort einverstanden“, erzählt er. Weitere Spezialisten an Bord Schon kurz darauf trägt die direkte Beteili- gung von Chancenkapital BC erste Früch- te: Maucher und Mohr holen mit der Mit- telständischen Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg MGB einen weiteren Kapitalgeber und mit dem Kunststoff- spezialisten Autenrieth aus dem nahen Heroldstatt das nötige Know-how für die Produktion der im Spritzgussverfahren gefertigten Sohlenmodule an Bord. Bald danach steht der Zeitplan für den Markteintritt in der DACH-Region, und Russ macht entweder für sein neu gegründetes Unternehmen Infinite Run- ning oder den SSV Ulm Tempo. Schließ- lich will er den Halbmarathon dieses Jahr erstmals unter 70 Minuten laufen. Maucher und Mohr kämen da zwar selbst mit zwei Bällen nicht hinterher, sind dafür aber im Hinblick auf die Anzahl der Investments bei den deutschen Spar- kassen-Beteiligungsgesellschaften vorne mit dabei: „Wir sind in den vergangenen Jahren stark gewachsen und haben mit rund 140 Beteiligungen an 120 Unterneh- men eine Vielzahl an unterschiedlichsten Beteiligungsnehmern im Portfolio. Bei ei- nem durchschnittlichen Beteiligungsvo- lumen von rund 300 000 Euro kommen wir mittlerweile auf eine ordentliche Bi- lanzsumme von 42 Millionen Euro“, rech- net Mohr vor. Geschäftsmodell muss überzeugen Attraktiv, sagt er, seien stille oder offene Beteiligungen vor allem für Unternehmen in Gründungs- oder starken Wachstums- phasen, weil sie die für klassische Unter- nehmenskredite erforderlichen Sicher- heiten häufig nicht im nötigen Umfang bieten könnten oder die Kapitaldienstfä- higkeit zunächst nicht gegeben ist. Mohr: „Wenn das Geschäftsmodell überzeugt, finden sie in Chancenkapital BC einen Partner, der ihnen gern weiter- hilft. Denn für uns sind Beteiligungen an jungen und stark wachsenden Unterneh- men meistens auch die interessanteren, weil sie neben einem erhöhten Risiko na- türlich auch größeres Wachstumspoten- zial und überdurchschnittliche Renditen versprechen.“ Ein Selbstläufer ist das Geschäft mit Unternehmensbeteiligungen aber selbst dann nicht, wenn die Gründer den rich- tigen Riecher hatten und das investierte Kapital die erwarteten Renditen abwirft. So treffen sich die baden-württember- gischen Sparkassentöchter mindestens einmal jährlich, um aktuelle Themen zu behandeln, einander zu helfen und Er- fahrungen auszutauschen. Nicht selten werden auch größere Finanzierungen in einem gemeinsamen Konsortium ge- stemmt. Langer Atem und Herzblut sind gefragt „Man braucht einen langen Atem und viel Herzblut. Die Gründung einer Unterneh- mensbeteiligungsgesellschaft ist eben- falls aufwendig und die Anlaufkosten sind hoch. Das gilt vor allem für die ersten vier, fünf Jahre, wenn erst wenige Beteiligun- gen im Portfolio sind und dann vielleicht noch eine ausfällt“, resümiert Maucher. Eine positive Bilanz zieht er trotz- dem: „Unternehmensbeteiligungen sind kein Standardgeschäft. Man stößt im- mer wieder auf neue Herausforderun- gen und lernt ständig hinzu. Dafür las- sen sich wirklich interessante Renditen erwirtschaften, wenn man die Saure-Gur- ken-Zeit erst einmal hinter sich gebracht hat. Der Austausch zwischen den Sparkas- sen-Beteiligungsgesellschaften hilft da- bei enorm. Auch deshalb ist er ja so ele- mentar wichtig.“ –

SparkassenZeitung 01/21 BETRIEB UND BANKSTEUERUNG 23 AUSLAGERUNG Kooperation in Düsseldorf Stadtsparkasse Düsseldorf und S-Servicepartner Rheinland arbeiten in der Marktfolge zusammen. Mitarbeiter des Geldinstituts haben ihren Arbeitsplatz jetzt am Düsseldorfer Standort des Verbunddienstleisters. Juliane Schälicke, S-Servicepartner DDie Stadtsparkasse Düsseldorf hat sich in der Marktfolge neu aufgestellt und Aufgaben an das Verbundunternehmen S-Servicepartner übertragen. Das gemein- same Projekt Auslagerung Backoffice wurde Anfang November 2020 umgesetzt. 150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtsparkasse bearbeiten seitdem Markt- folgeprozesse nach dem Modell der Perso- nalgestellung am Düsseldorfer Standort des S-Servicepartners. Sie bleiben Ange- stellte der Stadtsparkasse mit allen Rech- ten und Pflichten. Ein wichtiger strategischer Grund für diese Entscheidung ist nach Darstellung der Unternehmen die langfristige Siche- rung von Arbeitsplätzen in Düsseldorf. Es gehe bei der Kooperation „um eine Umver- teilung von Aufgaben und eine Speziali- sierung innerhalb der Sparkassen-Finanz- gruppe“. In einigen Jahren werde es in der Sparkassen-Finanzgruppe „eine stärkere Zentralisierung marktferner Aufgaben“ geben, präzisiert Stefan Dahm, Vorstands- mitglied der Stadtsparkasse Düsseldorf. Die Kooperation mit dem S-Servicepart- ner bringe die Sparkasse schon jetzt „in die Position, diese arbeitsteilige Strategie ent- scheidend mitzugestalten“. Automatisierung wäre für Sparkasse allein zu teuer Prozessual sehe sich das Geldinstitut be- reits gut aufgestellt, doch das Tempo am Markt sei rasant, so Dahm. Auch Effizienz- potenziale spielten bei der Entscheidung eine Rolle. Bereits in den vergangenen Jahren seien Prozesse standardisiert und optimiert worden, doch vor allem die Um- setzung technischer Maßnahmen sei für die Stadtsparkasse allein zu teuer. Dahm: „Manuelle Prozessschritte automatisieren und Mengen bündeln können wir nur mit einem starken Spezialisten an unserer Seite. Das ist der S-Servicepartner.“ Mitarbeiter können auch für andere Häuser arbeiten Rainer Remke, stellvertretender Spre- cher der Geschäftsführung im S-Service- partner Deutschland, bekräftigt: „Mit der Stadtsparkasse Düsseldorf haben wir er- neut einen starken Partner gewonnen, mit dem wir unsere Marktposition weiter ausbauen.“ Das sei „ein wichtiger Schritt in Richtung Standard-Arbeitsteiligkeit in unserer Sparkassen-Finanzgruppe“. Ge- meinsam gingen beide Unternehmen den der Betriebsstrategie der Zukunft entspre- chenden Weg, bestimmte Prozesse und Leistungen vollständig beim Verbund- dienstleister zu bündeln, so Remke. Der S-Servicepartner Rheinland bie- tet den gestellten Mitarbeitern die Mög- o i d u t S d o o G / k c o t s r e t t u h S : n e n o i t a r t s u l l I ; f r o d l e s s ü D e s s a k r a p s t d a t S , d n a l n i e h R r e n t r a p e c i v r e S - S , g r e b n e t t i W e s s a k r a p S , r i Z A / k c o t s r e t t u h S : s o t o F Das neue Leitungsteam des S-Servicepartners Rheinland: Susanne Ossenbühl und Carsten Julius. STEFAN DAHM, VORSTANDSMITGLIED DER STADTSPARKASSE DÜSSELDORF In der Sparkassen-Finanzgruppe wird es in einigen Jahren eine stärkere Zentralisierung marktferner Aufgaben geben. lichkeit, am Standort auch für andere Sparkassen Marktfolgeprozesse anzubie- ten. Damit blieben die Mitarbeiter auch künftig ausgelastet, trotz zunehmender Prozessautomatisierung. Wie das funkti- oniert, zeigt sich am Oldenburger Stand- ort, den der S-Servicepartner mit der Landes sparkasse zu Oldenburg gegrün- det hatte. Dort konnte wenige Monate nach dem Start ein Drittkunde angebun- den werden. In der Immobilienbewer- tung und beim Kontowechselservice sind somit Oldenburger Mitarbeiter für eine weitere Sparkasse tätig, weitere werden folgen. Neues Leitungsteam ist mit der Marktfolge bestens vertraut Zudem sind die S-Servicepartner-Mitar- beiter Teamkollegen von rund 2400 Mitar- beitern bundesweit, die Mehrzahl davon aus Sparkassen. Den neuen Düsseldor- fer Kollegen dürfte somit das Ankommen im S-Servicepartner nicht schwerfallen: Spannende Karrierewege, gruppenwei- te Netzwerke und standortübergreifende Aktionen wie ein digitaler Staffellauf sol- len die Unternehmenskultur bunt und das Arbeiten abwechslungsreich machen. Die Mitarbeiter in Düsseldorf sind auch gleich zum Start enger zusam- mengerückt: Die neuen Kollegen sowie die Mitarbeiter des bereits bestehenden S-Servicepartner-Standorts arbeiten im gleichen Gebäude. Leiterin des S-Servicepartners Rhein- land ist Susanne Ossenbühl, seit 35 Jahren Mitarbeiterin der Stadtsparkasse Düssel- dorf. Seit 1988 ist sie mit Backoffice-The- men vertraut, seit 2017 verantwortet sie den Bereich Backoffice des Geldinstituts. Die Kooperation mit dem S-Servicepart- ner sei „das i-Tüpfelchen vieler Verände- rungen, durch die sie mit ihren Teamkol- legen bereits gegangen ist“. Ossenbühls Co-Leiter ist Carsten Juli- us. Er ist seit fast 30 Jahren bei verschiede- nen Sparkassen im Rheinland tätig. Julius hat bereits strategische Veränderungs- prozesse begleitet und die Entwicklun- gen vorangetrieben. In den vergangenen Jahren hatte Julius bei der Stadtsparkas- se Wuppertal den Bereich Marktfolge Ak- tiv verantwortet. Er ist zum S-Servicepart- ner gewechselt, um die neue Gesellschaft zu leiten. Guter Start in neuer Gesellschaft Die Bilanz in Düsseldorf ist bisher posi- tiv: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind gut in der neuen Gesellschaft ange- kommen, und das Geschäft wurde unter dem Dach des S-Servicepartners über- nommen. Die Migration in die Basis-In- frastruktur des Dienstleisters läuft auf Hochtouren: Schon bald werden die neu- en Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voll- ends in der S-Servicepartner-IT angebun- den sein. –

SparkassenZeitung 01/21 ARBEIT UND LEBEN RUBRIK 25 SSo hatte sich Alexander Verfürth Weih- nachten nicht vorgestellt. Eigentlich woll- te er mit seiner Frau und den beiden Söh- nen eine Woche im Allgäu Ski laufen. Und wie jedes Jahr sollten Verwandte zu Besuch kommen. Mit zwölf Gästen wollte man feiern. Doch auch zehn Monate nach Ausbruch der Pandemie bestimmt das Coronavirus den Alltag der Familie. „Wir waren nur zu viert. Das war natürlich schade“, findet der Leiter der Geschäfts- stelle Nürnberg-Ziegelstein. Aber letzt- lich sei es nicht zu ändern. Andere hätten viel größere Probleme, und ihnen ginge es ja gut. Wieder mehr Telefonberatung mit digitaler Unterstützung Auch bei der Sparkasse wird das Geschäft wieder schwieriger. „Präsenztermine ha- ben wir zum Schutz unserer Kunden und Mitarbeiter reduziert und dafür die telefo- nische Beratung mit digitaler Unterstüt- zung wieder intensiviert“, sagt Verfürth. Auch jetzt bleibt seine Filiale mit ih- ren zehn Mitarbeitern aber geöffnet. „Was offen war, bleibt offen.“ Verschärft wur- den hingegen die Hygieneregeln. Durf- ten die Kollegen zeitweise hinter den Schutzwänden aus Plexiglas auf das Tra- gen einer Maske verzichten, ist dies seit Herbst 2020 jedoch auch hier – wie schon bei den Beratungsgesprächen durchgän- gig – wieder Pflicht. „Die Unsicherheit ist doch sehr groß“ „In Nürnberg war die Zahl der Infektio- nen über Wochen sehr hoch. Deshalb hat der Krisenstab diese Maßnahme ange- ordnet“, sagt der 46-Jährige, der beobach- tet, dass sich die Stimmung bei den Kun- den zunehmend verschlechtert. „Es wird schnell gegrantelt.“ Wenn man etwa auf die Maskenpflicht hinweise, würden sich oftmals in der Filiale bei den Besuchern zwei Lager aus Befürwortern und Geg- nern bilden. „Die Unsicherheit ist doch sehr groß“, so der Geschäftsstellenleiter, dessen Frau auch bei der Sparkasse Nürn- berg arbeitet. War nach dem ersten Lockdown im Verlauf des Sommers eine gewisse Rou- tine beim Umgang mit den neuen Ab- stands- und Hygieneregeln eingekehrt, aber auch schon wieder eine gewisse Nor- malität, etwa durch die Rückkehr vom Homeoffice ins Büro, müssen die Sparkas- sen längst wieder umdenken. tet sei. Neuerliche Schließungen hofft das Institut vermeiden zu können. Mittlerwei- le hätten sich die Abläufe zudem so gut eingespielt, dass jetzt zum Beispiel keine externe Sicherheitsfirma mehr benötigt werde, um den Einlass zu regeln. Um die Mitarbeiter zu schützen, setzt die Sparkasse Rhein-Nahe wieder ver- stärkt auf das Homeoffice, das sich sehr bewährt habe. Statt zuletzt 100 arbeiten wieder rund 300 Kollegen von zu Hause aus und damit in etwa die Hälfte der Be- legschaft. „Aus unserer kontinuierlichen Mitarbeiterbefragung heraus können wir ablesen, dass sich die Mitarbeiter mit der Homeoffice-Lösung sehr wohlgefühlt ha- ben und die Fürsorgepflicht ihres Arbeit- gebers hoch schätzen“, sagt Roßkopf. „Wir erhalten fortlaufend Ergebnisse aus dieser Befragung und können so nach- steuern, sollte sich diese positive Tendenz wandeln.“ Die Führungskräfte seien jetzt wieder gefordert, die Teams aus der Ferne zu motivieren und trotz räumlicher Dis- tanz in das Tagesgeschehen einzubinden. „Doch inzwischen haben wir in enger Zu- sammenarbeit mit dem Krisenstab um- fangreiches Informationsmaterial bereit- gestellt, sodass uns dies nun deutlich routinierter von der Hand geht als noch im Frühjahr“, unterstreicht Roßkopf. Wir sind heute so gut aufgestellt, dass die Sicher- heit der Kunden und Mitarbeiter bestmöglich gewährleistet ist. STEFFEN ROSSKOPF, VORSTANDSMITGLIED DER SPARKASSE RHEIN-NAHE Externe Sicherheitsfirma nicht Weltspar-Event bis zum Ende mehr nötig des Jahres „Mit den neuen Regeln müssen wir die Zahl der Kunden, die sich zur gleichen Zeit in unseren Geschäftsräumen aufhalten dürfen, wieder auf den vorgeschriebenen Wert von maximal einer Person pro zehn Quadratmeter reduzieren. Somit sind wir wieder auf dem gleichen Stand wie im März“, sagt Steffen Roßkopf, Vorstands- mitglied bei der Sparkasse Rhein-Nahe. Zuletzt war es eine Person pro fünf Quadratmeter. Dank des gut funktionie- renden Hygienekonzeptes sei man in den Filialen heute so gut aufgestellt, dass so- wohl die Sicherheit der Kunden als auch der Mitarbeiter bestmöglich gewährleis- Schon vor Bekanntgabe des Lockdowns 2.0 hatte die Sparkasse Attendorn-Len- nestadt-Kirchhundem zwei Premieren im Rahmen des Weltspartags eingeführt. „Im Jahr 2020 haben wir erstmals den Weltspartag nach Terminvereinbarung angeboten und die Dauer bis Jahresende verlängert“, sagt Daniel Fitzke von der Kommunikation. Bis zum 30. Dezember konnten die jungen Sparer ihre Spardosen in den Ge- schäftsstellen leeren und erhielten dafür die begehrten Weltspartagsgeschenke: ein Vogelhäuschen, das die Kinder selbst bemalen und zu Hause aufstellen kön- e s s a k r a p S , t a v i r p , z r e a M e i r a M / k c o t s r e t t u h S : s o t o F nen, und Knax-Gutscheinhefte mit vielen Überraschungen. In der aktuellen Lage sei man froh über diese Lösung gewesen, unterstreicht Fitzke. Viele Kunden hatten Termine ausge- macht, der Andrang zum Weltspartag sei aber überschaubar gewesen. Festhalten will die im südlichen Sauerland beheima- tete Sparkasse an den leicht reduzierten Öffnungszeiten ihrer sechs Niederlassun- gen, auch an den größeren Standorten. Seit März schließen die Standorte mon- tags bis donnerstags schon um 16:30 Uhr statt um 18 Uhr, freitags um 16 Uhr. In Vorpommern hat die Sparkasse derweil nach dem Vorbild der Corona- Ampel-Stufen ein Konzept erarbeitet, das je nach Ampelstufe beispielsweise die Anzahl der Personen in einem Beratungs- gespräch oder in einer internen Bespre- chung begrenzt. „Je nach Corona-Ampel- Stufe wissen unsere Mitarbeiter, welche Regeln in unserem Haus gelten“, sagt Kati Ambrosat von der Unternehmens- kommunikation. Angebot an medialen Leistungen weiter ausgebaut Die vergangenen Monate habe die Spar- kasse zudem genutzt, um ihr Angebot an medialen Leistungen weiter auszubauen und die Mitarbeiter zu schulen. Beispiels- weise sei Skype for Business in den Fili- alen und Beratungscentern eingeführt worden. „Videokonferenzsysteme und Telefonkonferenzen gehören mittlerwei- le zu unserem Alltag.“ Wie im Frühjahr 2020 bleiben alle Filialen auch im Lock- down 3.0 geöffnet. „Wichtig ist uns, dass wir für unsere Kunden da sind und sie ak- tiv begleiten. Das haben sie schon nach Ausbruch der Coronapandemie wertge- schätzt“, so Ambrosat. Anders als sein Kollege Verfürth aus Nürnberg findet Sebastian Sippel von der Stadtsparkasse München: „Die Kunden sind entspannter geworden, da Corona mit den dazugehörigen Hygiene- und Abstandsregelungen nicht mehr so neu ist.“ Und mehr Kunden prüften zu- nächst telefonisch oder per Onlineban- king, ob sie wirklich persönlich in die Fi- liale kommen müssten oder ihr Anliegen nicht über einen anderen Kanal lösen könnten, so der Pressereferent. Bessere Konzentration auf das Wesentliche Alexander Verfürth von der Sparkasse Nürnberg hat sich bereits auf eine Fortset- zung des Lockdowns bis Ende des Winters eingestellt. „Ein ständiges Rein und Raus würde doch erst recht niemand akzeptie- ren.“ Im Umgang mit der Pandemie hat sich der Sparkässler schon ein dickes Fell zugelegt. Als die Pandemie ausbrach, lief er gerade Ski mit seinem Sohn in Südtirol, musste nach der Rückkehr mit der ganzen Familie in Quarantäne. Es folgten Home- office mit Homeschooling, ein Coronafall in der Schule und zwischendurch noch ein Fahrradunfall. Seine Stimmung beschreibt Verfürth dennoch als „verunsichert, aber zuver- sichtlich“ – und er gewinnt der Krise auch gute Seiten ab. „Mit den zahlreichen digi- talen Meetings konzentrieren wir uns auf das Wesentliche und sparen extrem viel Zeit. Das wünsche ich mir auch für die Zeit danach.“ Auch beim Ergebnis ist Verfürth noch optimistisch. „Ich denke schon, dass wir unser Ziel für 2020 erreicht haben.“ Man habe Kundengespräche schon sehr früh auf hybride Formate umgestellt, das zahle sich jetzt aus. –

SparkassenZeitung 01/21 27 WAS MACHT ... Thomas Neiße hatte etliche berufliche Stationen in der Banken- branche, unter anderem war er Chef der Deka Investment. Heute schreibt er Krimis aus dem Milieu, das er am besten kennt. … EX-DEKA-INVESTMENT-GESCHÄFTSFÜHRER THOMAS NEISSE AUF DEN SPUREN DES VERBRECHENS? Mord im Bankenviertel NEUN JAHRE LEITETE THOMAS NEISSE DIE DEKA INVESTMENT. HEUTE SCHREIBT DER NIEDERSACHSE ROMANE. „TANZ DER BANKEN“ HEISST DER ERSTLING DES RUHESTÄNDLERS – ÄHNLICHKEITEN MIT REALEN PERSONEN SEIEN REIN ZUFÄLLIG. Robert Reuter Im Wirtschaftsleben geht es nicht immer friedlich zu, wie das Beispiel Wirecard zeigt. Aber auch ohne kriminelle Energie wird in Unterneh- men mit harten Bandagen gekämpft, man denke nur an die Familien- fehde der Piëchs und Porsches. Bei diesem absurden Kräftemessen ver- suchen zwei Weltkonzerne, sich gegenseitig aufzukaufen. In Thomas Neißes Wirtschaftskrimi „Tanz der Banken“ geht es um zwei Fantasie-Banken, die sich gegenseitig in Besitz nehmen wollen. Die Übernahmeschlacht wird zum Krieg und endet mit Mord und Totschlag, gefallenen Managern und zerstörten Existenzen. „So spannend kann also Wirtschaft sein“, schreibt eine Leserin, und mancher Glückwunsch zum gelungenen Romandebüt kommt auch von Neißes Ex-Kollegen aus der Sparkassen-Finanzgruppe. „Darüber habe ich mich natürlich besonders gefreut“, sagt der heute 72-Jährige. Gleichwohl ist es ein trübes Licht, das Neiße mit seiner spannenden Geschichte auf den Frankfurter Bankensektor wirft. Der Leser spürt die intime Kennerschaft, die das geschilderte Milieu so realistisch erschei- nen lässt. Grundthema kennt Neiße aus eigener Erfahrung Neiße winkt ab: „Mein Buch ist ein fiktiver Roman, Ähnlichkeiten mit realen Personen sind rein zufällig.“ Doch weil er Geschäftsführer und Vorstand großer Geschäftsbereiche von Bankhäusern war, liegt die Fra- ge nach realen Hintergründen nicht ganz fern. Sehr real nennt Neiße das Grundthema. In seinem Berufsleben habe er manche Übernahme selbst erlebt oder zumindest beobachtet: „Nach meiner Erfahrung ist es sehr schwierig, Unternehmen miteinander zu verschmelzen. Dies ist die Bühne, auf der sich die Motive meiner Figuren ins Destruktive verkehren, das Unternehmensheil aus den Augen verlo- ren wird und plötzlich Menschen gegen Menschen kämpfen. Diese Pro- bleme sind sicherlich real, meine Geschichte aber ist Fantasie.“ Brüche kennzeichnen auch Neißes eigene Biografie: Eine Lehre zum Schrift- setzer war der erste Schritt ins Berufsleben, in der Abendschule und im Abendgymnasium holte er neben dem Job die Hochschulreife nach. Mit Fleiß und Beharrlichkeit dem Schicksal trotzen Erst spät absolvierte Neiße ein VWL-Studium und startete als Analyst bei Deutsche Bank Research. Stromlinienförmig verlief seine Karriere auch danach nicht: „Ich war ein Freigeist und bin gerne Risiken einge- gangen. Durch meinen Lebensweg wusste ich, dass man dem Schicksal mit Fleiß und Beharrlichkeit ein Schnippchen schlagen kann.“ Nach einem Zwischenspiel als Leiter Asset Management bei der damaligen Bayerischen Vereinsbank, der späteren Hypovereinsbank, sprang er ins kalte Wasser und gründete eine eigene Aktien-Ratingagen- tur. 2004 kam er zur Dekabank, seit 2010 war er Präsident des Bundes- verbands Investment und Asset Management (BVI). Die Idee zum Buch hatte er schon länger im Kopf, allerdings zeigte sich schnell, dass eine fast 400 Seiten starke Geschichte nicht im Vor- beigehen fertig wird. „Das Schreiben macht mir natürlich in erster Li- nie Freude, ist aber gleichzeitig harte Arbeit. Handlungsstränge müssen weitergeführt werden, Figuren müssen sich nachvollziehbar entwi- ckeln, die Dialoge müssen stimmig sein.“ Es habe darum zwei Jahre ge- dauert, bis der Roman fertiggestellt war, obwohl er fast jeden Tag etliche Stunden dran gesessen habe. Das tut Neiße zurzeit wieder, denn der nächste Roman ist schon in Arbeit. – Thomas Neiße: Tanz der Banken. Ein Wirtschaftskrimi. R. G. Fischer Verlag 2020, 372 Seiten, 26,90 Euro. VORSCHAU Ausgabe 02/21 SCHWERPUNKT DER KOMMENDEN AUSGABE Nachhaltig handeln Ein Thema mit vielen Facetten: Sparkassen unter- stützen ihre Kunden bei der nachhaltigen Geldan- lage – und handeln selbst nachhaltig. Das reicht von der Selbstverpflichtung über die Eigenanlage bis hin zur Chancengleichheit bei der Stellenbesetzung. Wie Sparkassen „grüne“ Unternehmen aus ihrer Region fördern und wie sie auch selbst klimafreundlicher agieren können, lesen Sie in der nächsten Ausgabe. – Die Ausgabe 02/2021 erscheint am 5. Februar.

SparkassenZeitung 01/21 29 STELLENMARKT S Sparkasse Jena-Saale-Holzland Controller mit Schwerpunkt Risikocontrolling (m/w/d) Die Sparkasse Jena-Saale-Holzland ist mit einer Bilanz- summe von über 2,2 Mrd. Euro, 11 Filialen und circa 350 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der führende Finanzdienstleister in Jena und im Saale-Holzland-Kreis (Thüringen). Wir stellen zum nächstmöglichen Termin einen Controller mit Schwerpunkt Risikocontrolling (m/w/d) für den Einsatzort in Jena ein. Ihre Aufgaben - Sie übernehmen nach einer angemessenen Ein- arbeitung das Risikomanagement schwerpunkt- mäßig für eine der zugeordneten Risikoarten: Marktpreis-, Adress-, Liquiditäts- oder operationelles Risiko. Sie identifizieren die diesbezüglichen Risiken und bewerten diese. - Sie setzen die Standardmethoden und Messverfahren der Sparkassen-Finanzgruppe um, sind fachlicher Ansprechpartner für interne und externe Kunden und entwickeln die internen Methoden weiter. - Sie beteiligen sich bei der Aktualisierung der Risiko- strategie sowie der Durchführung der Risikoinventur für die zugeordnete Risikoart und bearbeiten das Informations- und Berichtswesen. Ihr Profil - Sie sind beispielsweise Betriebswirt (m/w/d) oder haben ein adäquates betriebswirtschaftliches Studium erfolgreich abgeschlossen. - Sie verfügen über einschlägige Berufserfahrung im operativen Controlling und arbeiten eigenständig im Tagesgeschäft. - Sie haben mit dem Einstieg ins Risikocontrolling großes Interesse sich weiterzuentwickeln und sich bankspezifische Regularien wie z. B. aus KWG, MaRisk, HGB und Aufsichtsrecht in einer praxisnahen Einarbeitung anzueignen. - Sie verfügen über hohe analytische Fähigkeiten, arbeiten gerne strukturiert sowie konzeptionell und haben sehr gute Kenntnisse in MS Office, insbesondere Excel. Unsere Leistungen - Einen unbefristeten Arbeitsvertrag in Vollzeit mit attraktiver Vergütung je nach Erfahrung und Vorkenntnissen. - Einen sicheren Arbeitsplatz bei einem traditions- reichen Finanzunternehmen und Marktführer in der Region Jena. - Ein Controlling-Team, das sich gegenseitig im Alltag unterstützt und bei dem der Spaß an der Arbeit nicht zu kurz kommt. - Selbstständiges, konzeptionelles Arbeiten im Tages- geschäft sowie weitgehend eigene Gestaltung Ihres Risikocontrollings. - Diverse Möglichkeiten zur internen/externen Weiterbildung sowie familienfreundliche und flexible Arbeitszeitmodelle. - 31 Tage Erholungsurlaub im Jahr und sehr gute Anbindung an den öffentlichen Nahverkehr. - Umfangreiche Sozial- und Zusatzleistungen, wie z. B. Zuschuss zur betrieblichen Altersvorsorge, Zusatzversorgung des öffentlichen Dienstes, Job- Ticket, diverse Mitarbeiterkonditionen, monatlich 30 Euro für Sozialleistungen, 40 Euro monatlich als vermögenswirksame Leistungen. Für Ihre Fragen sind Rene Lutz (Abteilungsleiter Finanzen) unter Telefon 03641 679-2401 und Ellen Kirchner (Gruppenleiterin Personal) unter Telefon 03641 679-2101 sehr gerne für Sie da. Bewerben Sie sich bitte bis zum 01.02.2020 über www.s-jena.de/karriere. Helfen Sie unter www.dkhw.de Ihre Spende gibt Kindern ein gutes Bauchgefühl. Anzeigenschluss für Stellenanzeigen in der SparkassenZeitung: Unser Anzeigenteam informiert Sie gerne. Tel. 0711 9310-227 anzeigen_dsv@bechtle-online.de lEbENShuNgrig Kein Mensch sollte hungern. Zoenabou Sawadogo aus Burkina Faso leidet durch karge Ernten immer wieder an Hunger. Aber was tun, wenn einfach nichts mehr da ist? JETZT SPENDEN! www.oxfam.de/hunger Spendenkonto: IBAN: DE87 3702 0500 0008 0905 00 Stichwort: Hunger l d n a h c s t u e D m a f x O / L R A S g r O - o r P ©

SparkassenZeitung 01/21 31 STELLENMARKT Würdesäule. Bildung ermöglicht Menschen, sich selbst zu helfen und auf- rechter durchs Leben zu gehen. brot-fuer- die-welt.de/bildung Sie möchten eine Anzeige in der SparkassenZeitung und/oder im Internet auf www.sparkassenzeitung.de im Stellenmarkt schalten? Unser Anzeigenteam berät Sie gerne: Telefon 0711 9310 227, anzeigen_dsv@bechtle-online.de